Психологические исследования показали, что люди оказывают сопротивление не самим переменам — им очень не хочется, чтобы кто-то другой менял их. Лидеру нужно уметь применить создание атмосферы, в которой люди с готовностью примут все нововведения. Изменившись сам, лидер может легко изменить и всю организацию.
Создание атмосферы взаимного доверия – задача лидера
Когда люди полны веры в своего лидера – это прекрасно. Но еще лучше, когда лидер верит в своих людей. А когда оба этих явления соединились в пределах одной организации, в ней присутствует уютная и доброжелательная атмосфера. Чем больше степень доверия коллектива своему лидеру, тем легче ему будет ввести необходимые изменения, потому что люди будут заранее уверены в том, что ИХ лидер знает, что делает.
Как ни больно проводить такое сравнение, но многие лидеры походят на героиню одного рассказа. Эта почтенная леди пришла как-то к своему давнему другу поздравить его с Новым годом. Она показала ему список новогодних пожеланий. Там было пожелание стать добрей и искренней, не критиковать окружающих, питаться только здоровой пищей, бросить сладкое и мучное, не сквернословить и стать щедрее. «Какие прекрасные цели! Но справишься ли ты со всем этим?»,- спросил ее приятель. «Я тут не при чем – это ты должен достичь этих целей»,- искренне удивилась она.
Для хорошего лидера важна вся история организации
Чем дольше организация существовала в неизменном виде, тем труднее будет внедрить в нее какие-либо изменения. Если же попытки были, но результаты были отрицательными, то вполне логично, что у людей сложится предвзятое отношение к любым изменениям. Также и успешный опыт нововведений повысит готовность к новым переменам.
Не стоит ломать забор, пока твердо не убедитесь, для чего он был сооружен. Так и с организацией: не спешите с новыми идеями, пока не узнаете досконально, что происходило с ней на протяжении всего ее существования.
Члены организации, обладающие наибольшим влиянием, должны занять лидирующие позиции.
Всех лидеров объединяют две отличительные особенности. Первая – они не топчутся на одном месте. Вторая – они обладают талантом убеждать людей следовать за собой. Они схожи с героем одного интересного анекдота.
Как-то директор одной крупной фирмы с опоздание пришел на важную встречу. Войдя в кабинет, он не стал идти через все помещение к своему месту, а сел неподалеку от двери. Молодые подчиненные засуетились, стали просить его пройти и сесть во главе стола, на что директор успокоил их, сказав, что глава стола там, где сидит он.
Убедитесь, что ваши руки не пусты
Эмоциональная поддержка, которую последователи оказывают своему лидеру – это его «козыри». Но когда связь лидера с коллективом ослабевает, то он теряет свои «козыри» до тех пор, пока не останется с пустыми руками. И наоборот, крепкие внутренние отношения дают ему все больше и больше карт в руки. Чем больше «козырей» наберет лидер, тем больше перемен он сможет внести в жизнь людей.
Для хорошего лидера важно заручиться поддержкой членов организации, которые обладают некоторым влиянием в коллективе, еще до того, как он объявит о предстоящих нововведениях. Поощряйте их неформальное воздействие на остальных работников.
Помните, что существенные изменения не должны стать громом среди ясного неба. Не обрушивайте на них новость внезапно, потому что страх рождает панику, неприятие. Лучшей тактикой станет «контролируемая утечка информации». После этого созовите собрание, на котором уже более-менее подготовленный коллектив впервые услышит из уст своего лидера о том, что вскоре им всем предстоит работать в изменившихся условиях.
Лидер напоминает человека, несущего два ведра. В одном ведре находится горючее, а в другом – вода. Когда на предприятии «пожар» — начались кривотолки и сплетни, вызванные страхом перемен, лидеру первому становится об этом известно – благо, «стукачей» всегда и везде хватает. Дальнейший ход событий зависит полностью от руководителя: он может вылить в этот «пожар» ведро горючего – и тот разгорится пуще прежнего, а может одним движением загасить его, вылив ведро воды
