Авторитеты, которые утверждают «я знаю лучше» требуют осторожного с ними обращения. Такие люди обычно руководствуются устарелыми взглядами, не желают принять нововведения, мыслят косно.
Ищите всегда факты и еще раз факты. Когда прояснятся все факты, решение обозначится само по себе. К примеру, когда вам говорят, что П. – отличный работник, попросите привести вам конкретные факты, по которым можно было бы сделать вывод о работе П. Умейте читать между строк, слышать то, о чем не говорят вслух, и собирать таким образом нужные вам данные.
Проблемы в сущности не всегда таковы, как кажется. Собирать факты и задавать правильные вопросы – это, конечно, замечательно, но недостаточно. Примите участие в решении того вопроса, который провоцирует возникновение проблем. Так вы сможете понять, почему это происходит. При этом помните, что решать проблему должны руководители максимально низкого уровня, те, кто лучше всего знаком с этой областью. Именно они могут дать ей точное определение, определить и устранить причины ее происхождения.
Не старайтесь сделать все сами. Находите людей, которые действительно могут вам помочь принять правильнео решение. Приглашая людей обсудить ту или иную проблему, вначале задайте ряд вопросов себе:
1. Действительно ли то, что вы собрались обсуждать, является проблемой;
2. Так ли уж срочно нужно ее решать;
3. Знаете ли вы истинную природу данной проблемы?
4. Названа ли проблема конкретно? Может случиться так, что люди будут говорить много, но в сущности ни о чем.
5. Определили ли вы круг наиболее компетентных в данном вопросе людей?
6. Все ли предполагаемые участники предстоящего обсуждения заинтересованы в устранении проблемы?
Составьте список, в который внесете все причины, которые, как вы считаете, способствовали возникновению данной проблемы. Для этого лучше попросить участников обсуждения высказаться об этих причинах и о том, как в будущем избежать повторения.
Найдите возможные способы решить свои проблемы. Запишите их на листке бумаги как можно больше. Обычно для решения какой-либо проблемы существует несколько способов. В резерве у вас должно быть несколько разных вариантов, потому что сама проблема тоже не остается неизменной. Иначе вас может постичь неудача, а это всегда отрицательно сказывается на реноме лидера.
Определившись с рядом решений, взвесьте их и отберите наилучшие. Теперь, как принять правильное решение?
Прежде чем принимать окончательное решение, оцените все предложенные варианты. Всегда задавайте себе следующие вопросы:
- 1.Какое из имеющихся решений кажется вам вернее всех остальных?
- 2.Принятие какого из решений максимально соблюдет интересы организации?
- 3.В пользу принятия какого решения высказывается большинство?
- 4.Какому из решений лично вы даете шансов больше всего?
Помните, что идеи осеняют каждого человека, попавшего под дождь. Но что-то меняет лишь тот, кто выбрался из-под дождя, обсох, а затем предпринял определенные шаги, чтобы больше не намокнуть.
Принятое решение необходимо непредвзято оценить на живучесть и прочность. Не стоит уделять внимания общим интеллектуальным разглагольствованиям типа: «Вряд ли из этого выйдет что-то путное…». В случае, если вам укажут слабые места вашего решения, есть смысл внести коррективы. Помните, что если вы всегда стремитесь решить возникающие проблемы самостоятельно, не учите окружающих вас людей быстро и эффективно справляться с внештатными ситуациями, находить решения в краткие сроки, то вы рискуете со временем оказаться в группе людей, которые не способны самостоятельно сделать хоть один решительный шаг. Не нужно решать за людей их проблемы, нужно учить людей решать свои проблемы самим.
К тому моменту, как совещание будет закончено, все его участники должны принять всестороннее участие в обсуждении вопроса, выбрать оптимальное решение, разработать план, по которому оно будет реализовано, должно быть определено лицо, которое берет на себя ответственность в решении этой проблемы. Результатом совещание также должно стать то, что ваши отношения с окружающими вас людьми станут более глубокими и доверительными, но без оттенка зависимости.
